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第一章 人力资源管理概述(6学时)
职能
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具体活动内容
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选人
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人力资源规划、工作分析、员工素质模型、招聘和选拔等
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用人
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人员配置、人员调配、人员晋升淘汰等
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留人
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员工沟通、绩效管理、薪酬管理、士气调查、制度建设与调整等
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育人
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培训管理、职业生涯规划、知识管理等
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(一)现代企业管理制度的出现
作为整个现代管理系统的一个重要的子系统,人力资源管理的演进历程自然是与现代管理思潮的演进密不可分的。什么叫管理思潮,是指对管理的实质的哲学性思考、认识和理念。管理思潮是以当时的管理实践为基础的,但一旦形成,却会反过来影响管理实践。管理思潮作为社会上层建筑的一个组成部份,是反映了当时社会的生产力水平的。
(二)古典管理学派
这一思潮在两个世纪交替期直至20世纪的30年代处于管理学术界中的主宰地位,以欧洲的法约尔的古典职能理论及韦伯的古典组织理论以及美国泰勒的科学管理运动为代表。有人将他们三人的理论统称爲古典管理理论。
法约尔於1916年出版了《工业管理和一般管理》一书。他以大企业的整体爲研究物件,认爲该理论不仅适用於企业,也是用於军政机关和宗教组织等。法约尔提出了经营六职能、管理五要素和十四条原则的学说。
(2)管理五因素。法约尔把计划、组织、指挥、协调、控制称之爲管理五因素。法约尔认爲,要管理,就需要依据一定的原则,即依据一些被接受、被论证过的管理理论;原则能使人们辨明方向,能爲那些知道通往自己目的地道路的人所利用。
其中,许可权和责任原则是指担任指挥工作的企业领导,应深入了解自己的职工,深入了解企业与职工之间的协定,在职工面前起维护企业利益的作用,在厂主面前起维护职工利益的作用;领导不能包办一切,应该把所有不一定非要自己做的工作交给不下和叁谋不去做,并进行定期检查;一个出色的领导人应该具有承担责任的勇气,有时候爲了部下的利益要敢於牺牲自己的面子。
法约尔认爲,无论是高层领导和普通员工,都必须受纪律的约束,任何一个企业,没有纪律的约束都不可能兴旺繁荣。
“尊重等级和横搭跳板的资讯传递原则”是指资讯传递应尊重等级路线,使情报自上而下或自下而上经过等级制度中的每一级而传送。这对统一指挥、统一思想是必要的。但是爲了行动迅速,各部门也应该横向沟通,建立及时交换资讯的“天挢”或“跳板”,以保证那些时间紧迫的事情能够做成。
“报酬原则”是指报酬是服务的价格,报酬应该合理,并尽量使雇主和雇员都满意。支付报酬的方式也很重要,它对企业的发展有重大影响,因此,不能仅仅只有工资一种方式,各种奖金--考勤奖、机器正常运转奖、卫生奖、实物津贴、福利设施、荣誉满足以及任何一种能鼓舞各级员工热情的报酬方式,都应受到领导的注意。
“公平原则”着重指对下属要公平。法约尔认爲,下属员工总是希望公平,希望平等对待的。而公平是由善意与公道産生的,因此,领导者要保持善意,主持公道,努力使公平感深入各级员工的内心。
保持人员稳定原则,首先要保持企业领导人员的稳定,因爲适应一个领导岗位并做好工作需要时间,频繁调人会带来後患很多。法约尔认爲,繁荣的企业的领导人员是稳定的,而那些运气不佳的企业领导人员是经常变动的。这种不稳定同时是企业不景气的原因与结果。
法约尔还特别强调教育的重要性,它力倡普及管理教育,力倡通过教育提高管理水平。他说,没有理论就不可能有教育,重要的是尽快建立一种管理理论,现在应是把经验资料系统化,并建立一个大家都能理解的学说的时候了。法约尔的古典管理理论是在韦伯理论基础上的升华,使萌芽状态的企业管理理论得到了进一步发展。
韦伯的行政组织理论,实际上是把管理非人格化,依靠单纯的责任感和无个性的工作原则,客观合理的处理各项事务。韦伯认爲,这种理想的行政组织体系能提高工作效率,在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优於其他组织体系。但同时它也认爲,由於这种管理体制排斥感情因素,导致了整个社会感情的匮乏,扼杀了个人的积极性和创造性。在韦伯看来,现代社会中有教养的文明人减少了,而只知忠於职守和懂专业知识的人增加了,这种由官僚制的刻板条例造就的人,目光短浅、安於现状、缺少英雄主义和批判精神,没有创造发明。尽管如此,韦伯仍然十分醉心于按这种行政组织体系进行企业管理,嘲笑那种靠个人非凡魅力来管理的领导,因爲他认爲只有以规章制度做动作,抛弃一切人事关系的感情色彩,公事公办,企业才有可能生存下去。韦伯的古典管理理论爲企业管理奠定了理论基础,也可视爲一种企业文化理论的萌芽。
3. 泰勒的科学管理思想
泰勒认为,为了发掘工人们劳动生产率的潜力,首先应该进行时间和动作的研究。所谓时间研究,就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成,它包括工作日写实与测时。所谓动作研究,是研究工人干活时动作的合理性,即研究工人在干活时,其身体各部位的动作,经过比较、分析之后,去掉多余的动作,改善必要的动作,从而减少人的疲劳,提高劳动生产率。 1898年,泰勒进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。这一研究,改进了操作方法,训练了工人,其结果使生铁块的搬运量提高5倍。堆料场的劳动力,从400—600人减少为140人,平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨,每个工人的日工资从1.5美元提高到1.88美元。这些试验集中于“动作”、“工时”的研究;工具、机器、材料和工作环境等标准化研究,并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。
所谓能力与工作相适应原理,即主张一改工人挑选工作的传统,而坚持以工作挑选工人,每一个岗位都挑选第一流的工人,以确保较高的工作效率!
标准化原理是指工人在工作时要采用标准的操作方法,而且工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化,以利于提高劳动生产率! 泰勒认为,工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理,计时工资不能体现按劳付酬,干多干少在时间上无法确切的体现出来;他认为,要在科学地制定劳动定额的前提下,采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额!
泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法;应该把计划和执行分离开来。计划由管理当局负责,执行由工长负责,这里的计划包括三方面的内容:
(1)时间和动作研究
(2)制定劳动定额和标准的操作方法,并选用标准工具
(3)比较标准和执行的实际情况,并进行控制
列宁认为:“泰勒制----也同资本主义其他一切进步的东西一样,有两个方面,一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列做丰富的科学成就,即按科学来分析人在劳动中的机械动作,省去多余的笨拙的动作,制定最精确的工作方法,实行最完善的计算和监督制度等等”。 泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学;讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。
但泰勒科学管理的局限性在于泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的,工人最关心的是提高自己的金钱收入,即坚持“经济人”假设;泰勒的科学管理仅重视技术因素,不重视人群社会的因素;“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
1、人际关系学派与霍桑实验。
2、行为学派。组织行为学把人际关系学派的研究大大扩展、深化并丰富化了。它发现职工们还有自我实现、追求成熟等更高层次的需要,探究了人的本性的复杂性,并研究了在群体层次上群内与群际的行为规律,进一步探讨了组织结构与文化,组织变革与发展等更宏观的问题,形成了行为学派。
3、X理论与Y理论。
道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观点:一种是基本上消极的X理论(Theory x);另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理处理员工关系的方式,麦格雷戈发现,管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的,而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
(1)X理论以下面四种假设为基础:
A、员工天生不喜欢工作,只要可能,他们就会逃避工作。
B、由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制措施或惩罚办法,迫使他们实现组织目标。
C、员工只要有可能就会逃避责任,安于现状。
D、大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志。
(2)Y理论以下面四种假设为基础:
A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。
B、如果员工对某些工作作出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务。
C、一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且会主动寻求承担责任。
D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力。
当然并无证据证实某一种假设更为有效,也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法,更有效地调动了员工的积极性。现实生活中,确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如,丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着,他激励员工拼命工作,并实施“鞭策”式体制,但在竞争激烈的市场中,这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。
其实,人际关系/行为学派的出现,虽然相对于古典管理学派强调管理的理性的一方面之外,又提出了管理的心理性与社会性的另一方面,使人们对管理的认识更全面了。但若过分强调了某一方面和贬低乃至绝对地排斥另一方面,都会同样地陷入片面与僵化,无法全面而准确地认识管理这一复杂概念的本质。尽管这两种观点被用于管理实践时,都能在一定条件下显示其实效,但随着形势的发展,其片面性的缺陷必将显露并导致有效性的恶化。
(一)?斯柯特矩阵模型
(二) 管理科学学派
从管理科学的名称看来,似乎它是关于管理的科学。其实,它主要不是探求有关管理的原理和原则,而是依据科学的方法和客观的事实来解决管理问题,并且要求按照最优化的标准为管理者提供决策方案,设法把科学的原理、方法和工具应用于管理过程,侧重于追求经济和技术上的合理性。
1.关于组织的基本看法。他们认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统,同时又是由物质技术和决策网络组成的系统。
2.关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤。它们的目的就是通过科学原理、方法和工具应用于管理的各种活动之中。应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。解决问题的步骤分:提出问题;建立数学模型;得出解决方案;对方案进行验证;建立对解决方案的控制;把解决的方案付诸实施。
3.关于管理科学应用的科学方法。这主要有线性规划、决策树、计划评审法和关键线路法、模拟、对策论、概念论、排队论。
4.管理科学应用的先进工具,这里主要是指计算机。
(四) 麦肯齐7S模型
二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J.Peters和 Robert H.Waterman,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7――S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
(一) 现代管理的基本性质
管理的对象,是“人”与“物”,物是理性的、硬的、被动的,可以用定量方法来测试与描述,以逻辑推断来分析与控制;人则是感情性和心理性为主的,是软的,有能动性的,往往只能用定性的方法来描述,要凭经验乃至直觉来感知和掌握。
(二) 管理思潮演进的“双螺旋体”模型
(三) 基本管理观点
1、 系统观
2、 动态观
3、 权变观
(一)战略化趋势
随着社会化大生产的发展,社会生产日趋复杂,社会环境变幻莫测,组织与环境联系的日益紧密,管理所涉及到的因素日益增多、日趋复杂,组织(尤其是企业)间竞争的日趋激烈,组织能否制定和实现正确的战略构想,关系到组织的兴亡。
就企业而言,过去企业家往往追求企业战略的稳定性、长期性,期望对企业的发展施以长远地影响。但事实证明,多变的技术革新浪潮,意想不到的环境变化,往往使追求“稳定性”的企业措手不及。企业要适应全球市场的激烈竞争,必须对自己的发展有一个战略规划,要在彻底了解和准确把握企业内部条件和外部环境变化的同时,结合本企业的特点,制订出最佳的企业战略。企业如果没有科学的战略目标、长远打算,只顾眼前和一时的成就,便不可能持续发展,更不可能在竞争中取胜,企业惟有运筹帷幄,深谋远虑,才能战略制胜,才能不断壮大发展。
现代中国企业已进入了由面向计划的传统管理到面向市场的战略经营时代,制定战略已在企业的经营管理中越来越显示出其突出的地位和作用。战略经营要求管理者必须审时度势,及时作出反映。因此,具有迅速适应新变化的能力比周密的计划更加重要。而战略研究的成功与否,则取决于对客观事实的实际了解,分析能力和预测技术的发展使战略计划研究成为左右组织或企业成败的关键因素,因此从实际出发注重对长期计划和战略研究,必将成为管理中突出的热门课题。
(二)信息化趋势
随着以微型电脑、激光技术、新型材料、生物工程和新能源开发为中心的新科技革命的兴起与发展,生产技术、社会需求以及市场竞争等日新月异、瞬息万变,在这种情况下,信息进入重要资源的行列。丰富而准确的信息,是正确而迅速决策的前提,一个企业能否在激烈的竞争中得以生存和发展,它的产品和服务能否跟上时代的要求,首先在于该企业能否及时掌握必要和准确的信息,能否正确地加工和处理信息,能否迅速地在员工之间传递和分享信息,特别是能否把信息融合到产品和生产服务过程之中,融合到企业的整个经营与管理工作之中。各级管理者在这个瞬息万变的时代,越来越重视信息的作用,把如何获取有效的信息作为自己的首要任务。企业管理者发挥各种职能作用,都要以掌握大量真实、准确、及时的信息为前提。在这种情况下,传统的企业管理已经不能适应现代的信息处理要求,也不能满足企业经营管理对信息的要求,企业管理面临着信息化的挑战,信息管理成为企业竞争致胜的重要法宝。
组织对信息管理的能力,将集中表现在不仅需要有强大的信息网络和信息收集能力,更为重要的是要有出色的信息分析、传递和利用的能力。对信息的管理就成了现代管理的一个突出特点。随着信息技术的推广应用和信息资源的不断开发利用,管理信息化正在往广度和深度发展,这导致信息管理在整个管理中地位的提升。信息管理渗透于和体现在各种管理,无论是政府管理还是企业管理的一切方面和全部过程。可以说,现代企业和组织若无信息管理,也就谈不上任何管理了。
(三)人性化趋势
在传统管理中,大生产以机器为中心,工人只是机器系统的配件,人被当作是物,管理的中心是物。但是,随着信息时代的到来,组织中最缺乏的不是资金和机器,而是高素质的人才。组织中人的作用,在组织中越来越显出重要作用。这就促使管理部门日益重视人的因素,管理工作的中心也从物转向人。传统管理和现代管理的一个重要区别,就是管理中心从物本管理到人本管理。
在任何管理中,人是决定的因素。管理的这一特征,要求管理理论研究也要坚持以人为中心,把对人的研究作为管理理论研究的重要内容。事实上,在管理理论的研究中,差不多所有的管理理论都建立在人性的假设理论基础上。许多学派管理理论的不同,主要是出于对人的本性认识不同。20世纪之初泰罗的科学管理是基于“经济人”这一假设的,20世纪30年代梅奥等人的行为管理是基于“社会人”这一假设的,至50年代又有了基于“自我实现的人”假设的马斯洛的人性管理,80年代以来出现的文化管理,强调实现自我的企业文化和企业现象。管理研究发展史表明,管理学理论明显地存在着以人为本的管理思想。
为此,管理都要以人为中心,把提高人的素质、处理人际关系、满足人的需求、调动人的主动性、积极性和创造性的工作放在首位。在管理方式上,现代管理更强调用柔的方法,尊重个人的价值和能力,通过激励、鼓励人,以感情调动职工积极性、主动性和创造性,最充分地调动所有员工的工作积极性,以实现人力资源的优化及合理配置。
(四)弹性化趋势
随着社会的发展,管理从固定的组织系统向富有弹性的组织系统发展。这是社会管理发展又一个重要趋势。
过去在组织管理中,建立起一套完整的组织系统,长期固定不变,显得僵硬。但现在,由于社会环境的不断变化,要求组织机构应该趋于灵活而富有弹性,以求信息畅通并行动敏捷,能够具有很强的对环境的适应能力。为了简化发号施令和相互沟通的渠道,组织管理者将缩小机构,减少层次。在企业各下属机构变小的同时,将赋予它们更大的自主权,实行经营权和管理权下放。这既有利于发挥下属人员的专长和创造精神,又有利于使企业领导把主要精力集中在高层战略决策问题上。
80年代初,日本和美国的一些管理学者对日美几家著名企业的组织机构进行比较后指出,美国企业规模过大,组织机构过于复杂,企业内部各部门之间划分很细,部门间沟通少,管理集权程度高,灵活性差。而日本企业的组织结构相对简单,部门之间的横向联系多,各部门在经营上有很大的灵活性,许多企业可以根据生产和经营的需要,及时扩充或收缩某些业务部门,适应现代化地生产。这种组织具有较强的应变能力,机动灵活而不僵化,形式多种多样,有较高的工作效率。这种富有弹性的组织是柔性组织。
社会正在发展的这种柔性组织是组织机构的一种发展趋势。虚拟公司就是其中的一种。这种正在发展中的新型公司由许多独立的公司、供给者、主顾、甚至是从前的竞争对手,通过信息技术联系起来的临时性网络。他们分享技术、分摊成本,互相进入共同的市场。它既没有组织机构,也没有领导层级,而是一种为利用某种特定的机遇而迅速联合起来的协作集团。一旦机遇来临,就采取行动;而一旦机遇不存在了,就解体。在一个虚拟公司内,取众家之长,各公司分摊费用、分享技术,共同来占领全球市场。
随着信息技术的不断进步,网络经济的不断发展,组织机构必然会越来趋于随意和多样,相应于组织的管理,也必将日趋弹性化。
人事管理本是与生产、营销、财务等管理一样,是工商企业的基本管理功能之一,但却曾长期受到忽视。
(一) 传统人事管理的活动内容?
(二) 传统人事管理工作的性质?
(三) 传统人事管理在企业中的地位?
(一) 具体迹象:约始于60年代末期
(二) 促成这种转变的内、外因素
(三) 现代人力资源管理所探索的新措施
三、战略性人力资源管理
内容
战略角度
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传统人事管理
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现代人力资源管理
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1、战略性
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执行层
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决策层
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2、前瞻性
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注重眼前
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注重未来
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3、整体性
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孤立的静态管理
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全过程的动态管理
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4、特异性
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以事为中心
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以人为中心
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5、时空性
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被动反应型
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主动开发型
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人性角度
管理方式
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人事管理
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人力资源管理
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X理论、经济人假设
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Y理论、社会人假设
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1、主动性
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人是懒惰的
需被强制约束
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人是勤奋的
需要宽松环境
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2、目的性
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追求个人目标
忽视组织目标
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讲求个人目标与
组织目标的一致
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3、责任性
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无责任感
需被领导
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有责任感
力求有所成就
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集约型经济增长方式:其基本特征是依靠提高生产要素的质量和利用效率,来实现经济增长。以这种方式实现经济增长,消耗较低,成本较低,产品质量能不断提高,经济效益较高。
一是规模化优势带来的成本领先。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低,而国内挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。
二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量,迫使供应商以超低的价格供货,建立起了有形、无形的控制力极强的完整产业链条。壮大了自身实力,具备了打败松下的主客观条件。
三是以超低价格撬动终端市场,并通过“价格战”“清理门户”。
如今,格兰仕已经成为中国名副其实的微波炉大王,在国际市场与松下比也毫不逊色。
要和日化行业的巨无霸P&G争地盘,后面又有诸多的国内追兵,谈何容易!
作为区域品牌的索芙特偏向虎山行,居然还能攻城掠池,靠的就是差异化。93年,索芙特推出海藻减肥香皂,在对消费者减肥心理的把握上可谓达到驾轻就熟;97年索芙特推出木瓜香肤香皂,大受市场欢迎;2000年,索芙特洗面奶开始全面进入市场,其推出的十大美女洗面奶更是轰动一时,独特的产品、独特的广告表现令消费者耳目一新;同年,索芙特开始进军洗发水行业,索芙特在选择市场概念时同样采用了自己的拿手好戏——差异化策略。索芙特推出的负离子洗发露与防脱洗发露同样引起了市场轰动,并且在功能洗发水市场占据了重要位置。
人员替代法以员工的绩效作为预测的依据,当某位员工的绩效过低时,组织将采取辞退或调离的方法;而当员工的绩效很高时,他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺,其工作则由其下属替代。
(一)人力供给与人力需求的平衡
企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期,因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足,比如人员的大量流失,这是一种不正常的现象,表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。
绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提;辞退是最为有效的办法,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系为后盾,提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。
结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象,在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。
(二)专项人力资源计划间的平衡
企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等,这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此,在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划,受训人员的素质与技能得到提高后,必须与人员使用计划衔接,将他们安置到适当的岗位;人员的晋升与调整使用后,因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样,必须配合相应的薪资调整。唯有如此,企业的人员才能保持完成各项任务的积极性,各专项人力资源计划才能得以实现。
(三)组织需要与个人需要的平衡
组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的,解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施。
1.招聘:为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;选择:为选拔应聘者提供了客观的选择依据,提高了选择的信度和效度,降低了人力资源选择成本;使用:根据每份工作的具体内容和要求,将合适的人选放到合适的岗位上;
2.根据工作的内容和要求以及企业的组织结构制定职工培训、发展规划;
4.薪酬管理:明确了工作的内容、要求和价值,设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度,减少了员工间的不公平感;
5.管理关系:设计、制定企业的组织结构,明确了上级与下级的隶属关系,明晰了工作流程,为提高职务效率提供了保障;使整个企业有明确的职责和工作范围;
6.制定企业人力资源规划。
(二)工作任务,是为了达到某种目的所从事的一系列活动,即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。例如,工人加工工件、打字,从卡车上卸货等等,都是不同的任务。
(三)共作责任,是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例如,人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成:设计调查问卷,把问卷发给调查对象,将结果表格化并加以解释,把调查结果反馈给调查对象等四个任务。
(四)职位,是指根据组织目标为个人规定的一项或数项相互联系的责任集合,职位通常也称工作岗位。例如,办公室主任,同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。在同一时间内,职位数量与员工数量相等。
(五)职务,是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。例如,秘书就是一个职务。职务实际上与工作是同义的。
●职业,是指不同时间、不同组织中,工作要求相似或职责平行(相近、相当)的职位集合。例如,会计、工程师等。
(?六)职位分类
2.职组,是指若干工作性质相近的所有职系的集合。例如,人事行政与社会行政可并入普通行政组,而财税行政与保险行政可并入专业行政组。职组并非职务分析中的必要因素。
3. 职级,是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
管理人员评估的指标体系和权重体系
企业领导干部评估的一级、二级、三级指标及其权重
表中的权重关系说明如下:
需要是激励的根源,是员工努力工作的源泉,作为管理者只有深刻理解、把握员工的需要,才有可能踏上激励员工的正轨,才有可能激发出员工努力工作的热情。
激励的概念与意义
按中文词义来说,激励就是激发鼓励的意思,激发人的工作动机,鼓励人的工作干劲。激励一词,在英语中是motivate,这是一个动词,意为"使人产生行动的动机"或"激发人的行为动机"。从字源学的角度去追溯,这词源于拉丁字movere,意为"使运动"或"使行动"。这都强调激励的根本是提供一种行为的动机,即诱导、驱使之意。
我们可以通俗地说,激励就是通过精神或物质的某些刺激,促使人有一股内在工作动机和工作干劲,朝着所期望的目标前进的心理活动。也就是调动人的积极性。
激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现在组织目标的过程。在组织中,我常看到这样的现象,不同的人工作的努力程度不同,绩效也就不同。
一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力,在很大程度上取决于他的工作动机,也就是工作的积极性。人的工作动机并不是天生就有的,人没有生来就懒惰的,也没有生来就勤快的,人的努力水平取决于目标对他的吸引力,取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系,从而产生努力工作的内在动力,勤奋工作。
总之,激励问题是企业不得不面对的重要的管理问题,这是决定企业是否具有竞争力,是否能长盛不衰的重要因素,应该引起企业的管理者的重视。
激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能,它既要基于高深的科学理论,又要具有艺术性。在现代企业管理中,激励是管理者应该具备的一项重要管理职能。通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能,充分挖掘员工的内在潜力,提高企业的竞争力。于是,在国内许多业绩优良的公司中,激励能力已经成为对管理者进行考核的极重要的维度。
激励与绩效关系
管理的目的在充分利用所拥有的资源,使组织高效能地动转,提高组织绩效,实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。
个人的绩效取决于多种因素,这是我们可以用"绩效函数"来表示:
p=f(m*AB*e)
式中各个变量的含义是:
P(performance) --个人工作绩效
M(Motivation)--工作积极性(激励水平)
AB(Ability)--工作能力
E(Environment)--工作条件(环境)
这个公式抓住了决定个人绩效的三个关键因素:
(1) 没有工作积极性,自然干不好活;
(2) 仅有热情而无能力,也做不出绩效;
(3) "巧妇难为无米之炊",必要的工作条件是取得绩效的基础。
"绩效函数"中积极性、能力与条件三类自变量都是很重要,提高和保证它们同是管理者的责任;但其中积极性的提高与保持,更重要,也更复杂。因为工作能力可以通过锻炼和培训提高;工作条件可以通过安排和支持来保证;而工作积极性却受制于个人的动机、需要以及组织的政策、制度等诸多因素。所以,调动人的工作积极性需要管理者付出更多的努力,学习更多的激励知识,掌握更多的激励方法。
尽管我们理论上说明了激励与绩效的密切关系。而且根据管理经验,绝大多数管理者都相信激励是有作用的,都相信对员工有无激励,其结果应该是不一样的。但是,有激励和无激励在效果上到底有多大的区口别呢?许多人并不清楚。下面我们给大家介绍一个试验。
心理学家奥格登(orgdon)曾于1963年做过一个"警觉性试验"来研究这个问题。该试验是在选定人数相等的四个组中间进行,方法是调节某一选定光源的发光强度,记录试验者辨别光照强度变化的感觉,从而测定其警觉性。
四个组织给予如下条件:
A组为控制组,不施加任何激励,只是一般性地告诉他们试验的要求和方法:
B组为奖惩组,对警觉正确的错误给予奖励和惩罚,假如每看对一次,奖励一角,看错一次罚三角;
C组为个人竞赛组,指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的。被认为具有较强觉察能力,现在要试验哪一位的觉察力最强;
D组为集体竞赛组,告诉他们这个组要与另一组比赛,看哪个组成绩好。
最后,各组试验结果(平均误差次数)如下表:
表1 警觉性试验的结果
组别
|
施加的条件
|
误差次数
|
名次
|
A
|
不施加任何措施
|
24
|
4
|
B
|
奖惩
|
11
|
2
|
C
|
个人竞赛
|
8
|
1
|
D
|
集体竞赛
|
14
|
3
|
哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现:按时计酬的员工只要发挥20%-30%的能力,就可保牢饭碗。如果给予充分激励,詹姆斯认为他们的能力可发挥至80%-90%。问题是如何有效运用激励理论和手段,真正挖掘出人们的内在潜力。这是管理中最关键也是最困难的课题,也是我们试图深入探讨的主要内容。
这个问题似乎有点让人摸不着头脑,我们只想着怎样去激励员工,干吗要去考虑为什么员工能够被激励?难道这个问题比怎样的激励员工更重要吗?
这个问题的确重要,如果我们不能深刻地理解这个问题,我们可能永远不能掌握激励员工的奥妙,而只会"照葫芦画瓢",只能学会一些很表面的手段和措施。
那么,为什么员工能够激励呢?在揭开答案之前,我们一起看下面这个案例--
小张毕业于一所普通的外语学院,他的专业是日语。毕业时,他打定主意先生社会上闯荡几年。在一次招聘中,小张被一家中日合资公司招为销售员了。刚到这家公司时,小张对这个岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢铁是这家公司给销售业务员发的固定工资,而不是佣金制。他担心自己没受过这方面训练,比不过别人,若拿佣金,比别人少了多丢脸。
刚上岗的头两年,小张虽然兢兢业业,但销售成绩只属于一般。可是随着对业务的逐渐熟练,又跟那些零售商店客户们搞熟了,他的销售额渐渐上升上。到第三年处底,他觉得自已已算是全公司几十名销售员中前几名之列了。下一年,根据跟同事们的接触,他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这家公司的政策是不公布每个人的销售额,也不鼓励互相比较,所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。
去年,小张干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%,但是到了九月初他就完成了销售定额。十月中旬时,日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后,那日本佬对他格外客气,祝贺他已取得的成绩。并对他说:"咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。"小张微微笑,没说什么,不过他已经确切知道:他在销售员队伍中是第一名了。
今年,公司又把他的定额再提高了25%。尽管一开始不如去年顺手,他仍是一马当先,比预计干得要好。他根据经验估计,十月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事,也许莫过于公司不告诉大家各自干得好坏,没个人反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和嘉奖活动,其中一家是总经理亲自请最佳销员到大酒店吃一顿饭;而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报,让人人知道每人销售情况,还表扬每季度和年度最佳销售员什么的。想到自己公司这套做法,他就特别恼火。其实,在开头他干得不怎么样时,他并不太关心和在乎排名第几的问题,如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此,他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的,一家合资企业怎么地搞大锅饭了?应该按劳付酬嘛。
上星期,他主动去找了那位日方销售经理,谈了他的想法,建议改行佣金制,至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既事实上政策,而拒绝了他的建议;并说母公司一贯就是如此,这正是本公司的文化特色。昨天,令公司经理吃惊的是,小张辞职而去,听他给挖到另一家竞争对手那儿去了。
从销售业绩上来讲,小张应该是一个人才。这个人才辞职而去对这家中日合资公司而言的确是一个损失。损失是如何造成的?小张为什么要离开自己当初很满意的公司?请大家思考……
这个案例与激励有关吗?与上面那个问题(为什么员工能够被激励)有关吗?
当然有关!
请大家想想小张刚刚加入这个公司的时候是什么状态?(……喜欢固定工资,工作兢兢业业……),明显是处于被激励的状况,很有工作积极性。而小张辞职前又是什么心态(……心情不舒畅……觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平……),对于工作根本没有积极性,明明有能力超额更多,也不愿意去做,在受到上司拒绝后,辞职而去。
为什么在五六年的时间里,小张对同一家公司的同样薪酬政策却产生了截然不同的看法?为什么固定工资最初可能激励小张努力工作,后来却成为激励小张的障碍?
根据逻辑推理,这是我们至少可以肯定:固定工资并不是小张能否被激励的原因。
那么,什么才是员工能够被激励的真正原因呢?
答案是--需要,能否满足需要是员工能否激励的原因。
具体来说,当员工的需要被满足时,员工就能够激励,就会有工作积极性;而员工的需要不能得到满足时,他就不会激励,也就没有工作积极性,正如案例中的小张。
那么,什么是需要呢?
从管理论知识角度,我们可以给"需要"下这样一个定义:需要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的内心紧张状态。
在这个定义中,"缺乏或被剥夺"是产生需要的两种方式。人们不仅因为"缺乏"而需要,也会因为"被剥夺"已经拥有的需要而产生的需要。因此,激励员工不仅要靠给予、奖励,也要靠惩罚。
需要是员工努力工作的源泉,作为管理者只有深刻理解、把握员工的需要,才有可能踏上激励员工的正轨,才有可以激发出员工努力工作的热情。
如上所述,需要是激励员工的基础。那么,哪些需要可以激励员工呢?
这个问题在20世纪40、50年代,已经被很多管理学者和管理实践者予以关注。许多学者围绕着这个问题进行了深入的实践和研究,马斯洛、赫茨伯格、麦克利兰等就是其中的重要贡献者。
马斯洛的需要层次论
1943年,美国著名行为学者马斯洛(A.H.Maslow)在《人类动机论》一文中首次提出了需要层次理论,并于1954年在其名著《动机与人性》中作了进一步阐述。
马斯洛把人类的多种需要归纳、划分为如下五个层次:
(1) 生理需要。这是人类维持自身生存的最基本要求,包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。从这个意义上说,生理需要是推动人们行动的最强大的动力。
(2) 安全需要。这是人类需求保障自身安全、摆脱失业的丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需要。
(3) 社交需要。这一层次的需要包括两个方面的内容:一是友爱的需要;二是归属的需要。
(4) 尊重需要。人人都希望自己有稳定的社会地位,要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又分为内部尊重和外部尊重。
(5) 自我实现需要。这是最高层次的需要,它是指实现个人的理想、抱负,最大限度地发挥个人的能力,完成与自已能力相称的一切事情的需要。
马斯洛后来又在尊重需要与自我实现需要之间加了求知、审美两个需要层次,但是
这个观点并未流行。
马斯洛的需要层次论归纳起来主要有以下观点:
(1) 五种需要像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这种次序不是完全固定的,也有种种例外情况;
(2) 需要的发展遵循"满足/激活律"。一般来说,某一层次的需要相对满足了,就会向高一层次发展,追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地,获得基本满足的需要就不再是一股激励力量;
(3) 需要的强弱受"剥夺/主宰律"的影响。即某一需要被剥夺得越多,就越缺乏、越不足,这个需要就越突出、越强烈。也就是说:"物以稀为贵",越缺少的东西就越想要,越匮乏就越重要。
(4) 五种需要可以分为高低两级,其中生理、安全和社交需要者属于低一级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足;而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,它们是通过内部因素才满足的,而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的;
(5) 同一时期,一个人可以同时存在几种需要,任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位,对行为起决定作用。这种占支配地位的需要叫做优势需要(如图2)所示;
从以上这三个理论中,我们应该可以得到一些有益的启示:
首先:了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工,其主导性的需要是不同的。管理者在实践中应该根据不同次的需要,采取相应的组织措施,以引导的控制人的行为,使之与组织的或社会的需要相一致。表2给出了员工的需要层次及相应的激励因素和组织管理措施之间的对应关系,供管理参考。
一般激励因素
|
需要层次
|
组织措施
|
成长
成就
提升
|
自我实现
|
挑战性的工作
创造性
在组织中的提升
工作的成就
|
承认
地位
尊重
|
尊重
|
工作职称
给予奖励
上级/同事认可
对工作有信心
赋予责任
|
志同道合
爱护关心
友谊
|
归属与友爱
|
管理的质量
和谐的工作小组
同事的友谊
|
安全
保障
胜任
稳定
|
安全
|
安全工作条件
外加的福利
普遍增加工资
职业安全
|
食物
住所
|
生理
|
基本工作报酬
物质待遇
工作条件
|
那么,如何设计员工需要调查的问卷呢?
这里介绍一个范例。
员工的需要是一种主观上的心理感受或意识状态,对它的调查和测量一般采用自陈方式。在员工需要的调查和测量中,比较科学合理且使用最多的是波特和劳动两人设计的量表。这种量表要求被调查就工作的某一方面(又称工作特征)填写以下三种情况:
1、 你的工作在这方面的实际情况;
2、 在这方面你希望或认为应该是什么情况;
3、 将这方面按其对你的重要性排列名次。
把"希望(或应该)"那一项所选级别数减去"实际"那一项所选的级别数,求出所得差额;该差额就表明了工作这一方面所缺乏或不足的程度,也就是这方面需要的强度。然后结合该方面相对重要性的等级数进行换算,即用调查的总方面数减去该方面顺序数再加1。例如共调查了12个方面的情况,其中"提升机会"这一特征因素的重要性,你列为第二位,则其重要性指数或加权指数便是12-2+1=11。经这样一换算,越重要的因素,加权也就越在了。由于这个指数是指相对重要性,为了不使数值过大,通常都乘以0.1的公因子。这样,"提升机会"的重要性加权指数便成了1.1。
下面列有与你的职务有关的若干特性,请你就每一项特性打出三种分数:
1、 对于能担任此职,你有一种自尊感:
A、现在实际有多少? (最少)1234567(最多)
B、应该有多少? 1234567
C、这对你有多重要? 1234567
2、 你任此职有个人成长与提高的机会:
A、现在实际有多少? (最少)1234567(最多)
B、应该有多少? 1234567
C、这对你有多重要? 1234567
3、 此职务在本单位内的威望?
A、现在实际有多少? (最少)1234567(最多)
B、应该有多少? 1234567
C、这对你有多重要? 1234567
4、 这个职务有帮助别人的机会:
A、现在实际有多少? (最少)1234567(最多)
B、应该有多少? 1234567
C、这对你有多重要? 1234567
|
这种调查测量问卷虽然比较麻烦,但是有很强的科学性,有利于通过调查测量准确掌握员工的需要,从而为有针对性地激励员工提供了可信的依据。
总之,这些激励理论为我们提供了在实际管理过程中进行有效激励的理论基础,但是实际的管理工作是非常复杂的,需要综合运用所有的激励理论。在国外,企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在我国,最近几年来,企业对激励问题也越来越重视,各大企业都开始把激发员工的积极性和创造性作为重要的管理工作来抓。
因素比较法的步骤
(1)选择标准工作岗位;
(2)根据因素对标准工作岗位进行排列;
(3)确定每个因素的货币值;
(4)对其它工作岗位进行排列,并确定其工资。
(一)选择标准工作岗位
标准工作岗位的选择必须具有这样一些条件:第一,对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析;第二,这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级,并充分显示每一因素重要程度的不同水平;第三,标准工作岗位被评价出的等级,能成为建立完全新的工作等级工资制的标准,这些等级要能被所有有关方面所承认,并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。要注意选择的标准工作岗位的数目,在成本与准确性之间进行权衡。一般一个企业包括10个基本部门,那么每个部门至少要选择3个标准工作岗位,应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。
(二)根据因素对标准工作岗位进行排列
标准工作岗位被选定之后,依次参考已确定的因素对其进行排列。排列工作应由委员会每一成员分别进行,然后由委员会对排列情况进行认真检查,并使结果互相平衡,得出标准工作岗位在各因素上最后的排列顺序。
(三)确定每个因素的货币值
对标准工作岗位进行排列之后,因素比较法直接以一定的货币单位来确定工资,并据此按照不同的方法对工作重新进行排列。每个标准工作所确定的工资被分解,并根据每个因素在该工作总的工资中的重要程度,按比例确定其相应的工资值。
(四)对其它工作岗位的排列
经过以上几个步骤,即可分别按照每个因素的要求,在每一工作说明书的基础上,将其它工作岗位与标准工作岗位进行比较,确定其排列顺序以及相应的工资。
因素比较法的优缺点
主要优点:在于对工作岗位的比较比序列法和分类法更系统。而在相同工作岗位互相之间的比较和排列上,评价起来又比评价分法更容易,并且这种排列的结果也许更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。基因素的比较方法随着测评工作的开展,在其后几个阶段不断得到验证。这种方法由于直接参照工作在每一因素上的货币值,其工资等级的确定是直接完成的,这样减少了操作环节。由于这种方法完全依靠对标准工作岗位的分析,这就保证了在工资规化的制定和工作排列上能反映实际工资结构。
主要缺点:首先它很难对工人解释确定各种因素体货币值的理由。其次,许多人认为对工作岗位进行测评与确定岗位的工资在过程上应完成分开。最后,因素比较法的测评过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。
1、工作要素分类。可以把工作绩效按三大要素分类:个人条件、工作类别和环境、工作责任;亦可以分为四大类:智能、责任、体能和工作环境。然后根据需要将三类要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次的10~15个工种,求出各类要素比重的平均差。例如,在美国纺织业中,个人条件占40%;劳动类别和工作环境占15%;工作责任占30%,据此作为工作值的评价起点(如下图)
3、工作定义及分级。企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定,并形成文字和说明书,包括应完成的工作,操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环境、工作潜在危险及劳动保护等,都要明确列出,内容越详尽、具体,分级越少偏差,评价越明确。
4、工作等级与点数配置。根据点数法原则,点数相同的工作者之间工资报酬相同,因此,必须对不同级别的工作值加以区分。例如,将满分定为500分,将工作值分为10个等份,每等之差均为25分,点数越少者,等级越低。第一等为140分以下;第十等为357点以上,如下表所示:
5、工资市场调查及市场工资率。工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和结构提供参考,间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大,不利于企业间的竞争。据英国的一项调查,约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的交流获得一些比较可靠的收入信息的,由22%的企业对其它企业进行正式的工资问卷调查;由55%的雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息;还有1/3的企业通过就业调查机构决定企业雇员的工资水平,等等。这说明,企业对雇员的收入分配主要采用,或者参考了市场工资率。
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