第八章
职业生涯规划与开发管理
第一节
职业生涯规划与开发概述
一
.
基本概念
1.
职业生涯(
career
)
一个人一生中与工作有关的经验或体验,
或者指员工的职业发展路径。
2.
职业生涯规划与开发(
Career Planning and
Development
)
可为员工个人提供不断成长和发展机
会,是最大限度地实现员工职业生涯目标和
自我价值的阶梯和手段。从而建立员工与组
织的
“
心灵合同
”
,达成相互忠诚,最终实现
组织的整体目标。
二
.
影响员工职业生涯的因素
(一)个人因素
1.
职业性向或职业倾向(
occupational
orientation
)
美国著名职业咨询专家约翰
·
霍兰德
(
John Holland
)提出六种基本的职业性向
:
(
1
)实际性向;(
2
)研究性向;
(
3
)艺术性向;(
4
)社会性向;
(
5
)企业性向;(
6
)常规性向。
以六角形表现的职业兴趣
实际性向
R
研究性向
I
社会性向
S
艺术性向
A
常规性向
C
企业性向
E
拥有强健的体魄
或手工操作能力
愿意摆弄物体,
机器、
工具、植物
或动物,或愿
意在户外的人
喜欢观察、学习、
研究分析、评价或
解决问题的人
喜欢做资料收集工作,拥有
办公室工作和数字工作的能
力,工作仔细或服从别人
指令的人
职
业
拥有艺术、创新或直
觉能力,喜欢在无人指
导下运用其想象力和
创造力工作的人
喜欢与人打交道,有影响力,
能说服别人或为公司的目标
或经济利益勇于行动或进行
领导及管理的人
喜欢与人打交道,并
能使他们得到信息,
激励、帮助、培训、
开发和抚慰他们,或
善于语言表达的人
2.
能力(
ability/competence
)
(
1
)
体能素质:生理体质状况
(
2
)心理素质:心理成熟程度
(
3
)智能素质:智力、知识、技能
3.
职业锚(
career anchor
)
职业锚也就是人们选择和发展自己职
业时围绕的中心定位,即职业生涯主线或
主导价值取向。
美国职业专家施恩归纳的五种
职业锚:
(
1
)技术职能型职业锚
(
2
)安全稳定型职业锚
(
3
)管理权威型职业锚
(
4
)变革创新型职业锚
(
5
)独立自主型职业锚
4.
个人通常经历的职业发展阶段
(
1
)准备工作阶段
(
2
)进入组织阶段
(
3
)职业生涯早期阶段
(
4
)职业生涯中期阶段
(
5
)职业生涯晚期阶段
阶段
1
:准备工作阶段
典型的年龄范围:
0
—
25
主要任务:发展职业的自我设计,评价可供选择的职业,发展最初的职业选择,
追求必要的教育。
阶段
2
:进入组织阶段
典型的年龄范围:
18
—
25
主要任务:从希望的组织中获得工作建议,并在准确的信息基础上选择合适的工
作。
阶段
3:
职业生涯早期阶段
典型的年龄范围:
25
—
40
主要任务:学会工作,学习组织的规章制度,适应所选择的职业和组织,增强能
力,追求目标。
阶段
4
:职业生涯中期阶段
典型的年龄范围:
40
—
55
主要任务:重新评价早期的职业生涯和早期的成人阶段,重新肯定或修改目标,
做出适合于中年阶段的决策,在工作中保持高的生产效率。
阶段
5
:职业生涯晚期阶段
典型的年龄范围:
55
—
退休
主要任务:在工作中保持高的生产效率,维持自尊,为有效的退休做准备。
(二)环境因素
1.
社会环境因素
(
1
)组织发展水平;
(
2
)社会文化环境;
(
3
)政治制度与氛围;
(
4
)价值观念
2.
组织环境因素
(
1
)组织文化;
(
2
)管理制度;
(
3
)领导者素质和价值观
第二节
员工职业生涯需求与组织的契合
员工职业生涯的开发与管理,员工个人、
组织都负有责任。理想的职业生涯规划应是
员工需要与组织需要的契合,既能实现个人
目标,又能实现组织目标。
“
他好,我也好
”
一
.
个人需要和组织需要相契合
职业生涯规划是一个动态过程,需协调
管理者、员工、组织三方面的需求。个人与
组织需要的契合,需寻找二者的联系纽带,
如下图所示:
组织的需要
在下一个
2-3
年内组织
个人职业的需要
的主要战略问题是什么?
在组织内,我是如何发
·在下一个
2
-
3
年内组织将
现职业机会的
面临的最关键的需求和挑战
·发挥我的力量
是什么?
·提出我的发展需要
·为了满足这些挑战所需要的关
·提供挑战
健的技能、知识和经历是什么?
·满足我的兴趣
·将需要什么水平的人员配置?
·满足我的价值观
·组织有必要为满足这些关
·与我的个人风格相配
键性的挑战而提供工作
舞合吗
?
问题
员工正在用这
种将个人的效
率和满意度同
组织的战略目
标成就联系在
一起的方法来
发展自我吗?
组织和个人需要的联系纽带
因此,应将个人的职业需求和组织的需
要相联系。把个人的效率、员工的满意度与
组织的战略目标相结合的职业发展规划才是
理想的,才能增强组织(企业)对员工职业
的管理能力,组织与员工之间达成良好的
“
心灵契约
”
,实现双向忠诚,保证骨干员工
队伍的相对稳定性,更好地实现组织目标。
二、员工的人生周期分析
美国职业管理专家施恩认为:一个人的
人生发展周期是生物
—
社会生命周期、婚
姻
—
家庭生活周期、工作
—
职业生涯周期等
三种周期交相作用的结果。每个周期都有可
能一致协调,也可能重叠成矛盾冲突的选择
点、里程碑、阶段性的目标和终点。
施恩关于人生三周期模型如下图所示:
图例:A1
——
青春期危机
B1
——
进入职业组织
C1
——
结婚生子
A2
——
青年期危机
B2
——
获取重要职位
C2
——
子女抚养
A3
——
中年期危机
B3
——
面临退休压力
A4
——
老年期危机
0
30
40
50
60
人生阶段
人
生
挑
战
婚姻
—
家庭生活周期
生物
—
社会生命周期
工作
—
职业生涯周期
A1
C2
C1
B2
B3
B1
A2
A3
A4
人生三周期模型
1.
生物
——
社会生命周期
该周期经历几大人生阶段:
(
1
)从少年至
30
岁左右
(
2
)
30
岁
——
40
岁前
(
3
)
40
岁
——
50
岁前
(
4
)
50
岁
——
60
岁前
(
5
)
60
岁后
2.
婚姻
——
家庭生活周期
(
1
)青春期
(
2
)单身成年
(
3
)结婚成家
(
4
)生儿育女、抚养后代
(
5
)照料年迈父母
(
6
)
成为年迈祖父母
3.
工作
——
职业生涯周期
(
1
)成长探索阶段(
0
—
24
岁)
•0
—
14
岁
学习成长
•15
—
24
岁
探索、实践
(
2
)职业确立阶段(
25
—
44
岁)
•25
—
30
岁
择业敏感年龄
•35
—
40
岁
晋升的敏感年龄
(
3
)维持下降阶段(
45
—
65
岁)
•45
—
55
岁
受到尊重
•56
—
60
岁后
身体水平下降、退休
三
.
员工的职业锚(职业发展路径)与组织
内的职业生涯发展
(一)帮助员工分析自己的基本职业锚
借助专门的技术方法测定员工的职业锚,
有效帮助员工看清自己。
(二)组织内职业生涯发展阶段
从组织(企业)整合管理角度看,员工职
业生涯有三个发展阶段:
1.
进入组织,开始职业生涯
2.
实现组织社会化(员工充分融入组织)
3.
相互接纳,达成
“
心理契约
”
,实现相互忠
诚。
(三)组织内职业生涯三维向
员工在一个组织中的职业发展方向和路径通
常有三种维度(向)。
1.
等级层次维度:自下而上纵向移动
——
晋升
2.
专业职能维度:跨专业区域横向移动
3.
靠近核心维度:从
“
边缘
”
向组织核心移动
组织内职业生涯三维模型如图所示:
靠近核心维度
等级层次维度
专业职能维度
第三节
员工职业生涯管理系统
一
.
员工职业生涯规划
1.
职业生涯规划以个人评估为基础
2.
建立有关参与人相互配合、协调的职业生涯规划
与开发组织架构。
3.
针对每个员工制定职业生涯开发行动方案
(
1
)目标职位
(
2
)技能需求
(
3
)工作日程安排
(
4
)开发任务
(
5
)实施的条件和措施
二
.
职业生涯管理基本任务
按员工进入组织到退出组织的逻辑过
程,具体的职业管理内容可分为三个环节进
行描述:
1.
组织内职业发展初期
2.
组织内职业发展中期
3.
组织内职业发展后期
可见如下图表:
企业职业整合管理的内容
组织职业发展规划职业管理任务个人职业生涯问题
招聘引进规划:
组织战略规划
组织结构设计
工作分析
供求预测
人事政策和决策
初期职业管理:
招聘引进
岗前引导
工作分配与安置
组织社会化
达成心理契约
早期职业问题:
职业或工作选择
现实震荡
学会与人相处
了解和适应组织情况
明确运动方向
初步规划发展路径
职业整合规划:
晋升计划
教育培训开发项目
人员调配方案
薪酬方案
激励机制
中期职业管理:
职业咨询和督导
职业绩效和潜力评估
晋升
工作轮换与调配
工作再设计及丰富化
增强组织归属感
中期职业问题:
查询自己的职业锚
决定职业方向
把握发展机遇
兼顾专业与全面发展
坚定职业信心
更新调整规划:
组织变革与再创造
激发创新活力
流动、解雇与买断
退休计划
后期职业管理:
工作再分析和再设计
清理人力资源存量
继续教育和回炉培训
开放职位信息系统
退休咨询
后期主要问题:
成为年轻人良师益友
利用经验优势
发挥余热
做好退出准备
三
.
关键的职业生涯问题
(一)员工职业转换或过渡的问题
1.
临时员工转化为永久(长期)员工;
2.
专才转向通才;
3.
技术
—
职能工作转向行政
—
管理职能;
4.
团队一般成员转为精英明星;
5.
职能经理转为总经理;
6.
从埋头工作转为更多关心家庭及自我事务;
7.
从崭露头角转为谋求安稳;
8.
从最大限度关心自身贡献转为更多的着眼于成
为他人良师益友;
9.
从受雇转为退休
(二)需要特别注意的职业生涯问题
1.
新员工上岗引导和融入组织的问题;
2.
员工职业生涯路径受阻而导致的离心和
流动问题;
3.
职业向上极限(玻璃天花板)问题;
4.
知识技能老化问题;
5.
人生三周期相互冲突的问题;
6.
裁员、下岗、退休等系列问题
四
.
职业生涯开发策略
1.
在各个层次上将职业生涯规划真正融于组
织(企业)的总体战略规划之中;
2.
加强职业生涯开发与其他人力资源系统及
其他管理环节的沟通与联系;
3.
使职业生涯开发系统更具开放性;
4.
通过技能培训和责任制加强管理人员在职
业生涯开发中的作用;
5.
开发和推广互教互学方法及各种集体性方
法,使员工职业生涯开发与业务现实相联
系;
6.
重视各种在职培训和开发方法的运用;
7.
注意工作丰富化和横向调动;
8.
注意员工转岗应变能力的开发;
9.
在员工职业生涯开发中纳入价值观(人
生观)、生活态度问题的讨论;
10.
采用多种职业生涯开发方法,适应多样
化
HR
开发需要
第四节
员工个人职业生涯设计
每个人的职业生涯设计应在充分了解自
我的基础上,确定适合自己的职业方向、目
标,并制定相应的职业发展计划,避免盲目
性,增加职业发展的成功机会。
员工个人职业生涯设计可分
5
个步骤:
一
.
自我认知,即自我评价
自我评价可通过专家协助进行(人才测
评中心、专家访谈等)
(一)自我评价的方法
1.
优缺点平衡表
优点:
1.
2.
3.
.
.
.
缺点:
1.
2.
3.
.
.
.
2.
好恶调查表
喜好:
1.
2.
3.
.
.
.
厌恶:
1.
2.
3.
.
.
.
3.
标准化的笔、纸测验及专家访谈法
对职业性向、职业锚及个人能力的评价,
需借助标准化测验和专家的访谈评估才能确
定
(二)应反复思考的问题
1.
我喜欢的工作有哪几种?
2.
我的专长是什么?
3.
现有的工作对我的意义是什么?
4.
家庭对我的工作有哪些影响?
5.
有哪些工作机会可供我选择?
6.
与工作有关的因素有哪些?
二
.
职业认知
职业生涯设计中,不仅对自身内在因素
要充分了解,还应对组织目标或者自己即将
加盟的组织有充分的了解。对各种职业的岗
位的性质有细致的了解,以防对职业认知的
盲目性。
三
.
确定职业目标
在知己知彼的条件下,根据自己的特点
和现实条件确定职业生涯目标。
1.
短期目标:
1-2
年
2.
中期目标:
3-5
年
3.
长期目标:
5-10
年
四
.
职业生涯策略(选择职业发展路径)
(一)职业发展路径选择
1.
纵向职业路径(职务晋升);
2.
横向职业路径(跨职能边界的工作变
换);
3.
网状职业路径(纵向与横向的结合);
4.
双重职业路径;
5.
核心向职业路径(类似于横向,没有层级、
工作岗位的变化)
(二)应思考的问题
1.
选择哪条职业生涯路径
(
1
)我想往哪条路径发展?
(
2
)我具备这种发展的主观和客观条件
吗?
2.
我将如何提高工作效率?
3.
我将通过哪些方面的学习提高业务素质?
4.
我应注意哪些潜能开发?
五
.
职业生涯评估
世界永远不变的就是变化。内因、外因
都在变,所以应不断对职业生涯目标与计
划进行评估和调整。
1.
职业的重新选择
2.
职业生涯路径的再选择
3.
人生目标的修正
4.
实施措施
本章复习思考题
1.
什么是职业生涯规划?
2.
如何辨证处理人生三周期的矛盾冲突,实现成功人生?
3.
如何保证个人职业生涯目标与组织目标的契合?
4.
员工个人如何制定职业生涯规划?
5.
运用所学的有关理论分析你的职业生涯计划,并
制定一个行动方案。
6.
通常,老板要寻找到那些在组织里可以长期工作
并具有可能晋升的个人。按你的看法,这种人应、
具有什么样的个性特点?一个人又能将这些特点
发展到什么程度?
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