优秀课件笔记之员工培训组织的人力资源开发

第五章
员工培训
组织的人力资源开发（
Human Resource
Development
）
是指组织（企业）通过培训开
发项目，推动组织或成员获得学习技能，不断
提高个人能力和整体绩效水平的管理活动。
管理学家德鲁克认为：一个组织的目标在
于使平常人做出不平常的事来。
海尔集团总裁张瑞敏说过：
“
什么叫不简
单？就是把大家认为非常简单的事认认真真
的做好就叫不简单。什么叫不容易？就是把
大家认为容易的事千百万次的做好就叫不容
易。
”
组织培训的实质就在于：使组织内每一个
普通成员都能够成为为组织绩效和发展作出特
殊贡献的
“
不平常
”
、
“
不简单
”
、
“
不容易
”
的
人。也就是塑造组织特有的成就精神、文化氛
围，使组织内每一个普通员工都成为有用之才。
第一节
培训概述
一
培训的宏观背景
1.
在现代社会中，一个人要获得和维持其从业
的必备技能，不仅需要长期的学校教育，还需
要在一生的各个阶段获得再教育、再训练，更
新旧知识，改造旧技能。
2.
科技的迅猛发展，不仅造成物资资本的超常
无形磨损，也造成已经受过专门教育训练的合
格人力资本加速贬值。因此组织必须为员工提
供培训机会。
3.
科技更新推引着经济结构演进，主导产业
更替加速，产业结构在高级化中更加多元
化、多维化、多变化。产业、产品的生命
周期均在缩短。这要求人们不断适应新的
变化，获得新的能力和技能。所以，组织
的竞争力越来越表现为能否为员工提供各
种形式的
HR
开发与再开发。
4.
现代社会需要越来越多元化、多样化，生
活质量、生存意义和自我价值实现的标准
越来越高。这种充满变数的社会中，
“
学
会生存，学会做事，学会共同生活
”
将成
为伴随人们一生的内容。所以，在当今
“
不确定性
”
是唯一可确定因素的宏观环境
中，培训已成为组织
HR
管理的中心内容。
二
各国企业培训实践概况
1.
美国：教育培训被看作是获得与保持企业竞
争力的一项具有战略意义的
HR
开发活动
,90%
的公司有正式的教育培训预算；
2.
日本：与终身雇佣制相匹配的发达的
“
一专
多能
”
的在职培训；
3.
法国：采取职业继续教育模式。员工有法定
的带薪培训假期；
4.
德国：采取
“
双元制
”
职业培训，即学员
在培训期间具有双重身份，既是职业学校
的学生又是企业的学徒工人；
5.
中国：企业的教育培训还相当不发达，未
形成规模化、程式化及特色，多数仍沿守
“
师带徒
”
模式。
第二节
培训的组织管理
培训作为组织人力资源的重要职能，其
工作涉及面广、内容复杂，应有规范的组织
管理，才能提高培训效率。
一
培训工作流程
要包括三个阶段：
培训需求分析
培训方案设计
培训效果评估
培训需求评估
目标确定
实施培训
培训内容与方法
设计
培训评价
反馈
后果评价
培训监控
对参训者预先测验
制定标准
组织培训流程图：
（一）培训需求分析
培训需求分析可以从组织、团队和个人三个
层面开展分析。
1.
培训应从企业组织整体目标和战略要求出发
从提高整个组织人力资本竞争优势的高度，
预期审视企业教育培训要求，将培训计划纳
入组织经营战略加以考虑。组织层面的分析
评估需要检核如下三个问题：
（
1
）企业发展战略导向；
（
2
）企业组织的培训保障；
（
3
）培训资源基础。
2.
进一步根据组织结构和工作职位要求，在工
作团队层次上确定员工究竟需要提高哪些方面
的知识技能。其基本步骤是：
（
1
）确定哪些部门和工作团队需要进行培训；
（
2
）通过专家讨论或其他调查方法，对有关工
作任务进行详细分析和描述，列举出各项工作
任务的性质、责任、重要性及执行频率和难
度，确定哪些是战略性的和关键的工作任务；
（
3
）进一步明确工作任务所需要的知识技能和
学习培训要求。
3.
在搜集员工绩效考评结果、技能测试成绩和
培训调查问卷等信息的基础上，将员工个人的
目前绩效或技能水平与企业预期绩效要求或技
能标准相对照，确定每个员工个人的教育培
训要求；
4.
要通过检查如下问题具体明确培训是否是提
高组织成员个人绩效的最佳解决途径：
（
1
）该员工是否存在工作绩效问题，严重程
度如何？
（
2
）该员工是否知道如何有效的工作？
（
3
）该员工是否掌握并正确运用了工作所要
求的知识技能和行为规范？
（
4
）该员工是否得到了恰当的激励和工作反
馈？
（
5
）是否还存在其他可替代的解决方案？
（二）培训方案设计
1.
明确培训目标
培训目标实际上是将培训需求分析结果具
体化，是培训内容的量化概括；目标的确定
总的来说应以明确、可度量为原则。
2.
确定培训内容
企业培训的基本内容就是提高认识、训练技
能、改变态度、调整行为。具体培训内容应因
时、因人、因形势应变、调整和确定。
3.
进行培训项目设计
培训项目是培训内容的具体安排，它应能解
决两个问题：
（
1
）培训对象范围的确定；
（
2
）培训技术和方法的确定。
（三）培训效果评估
企业培训计划的实施包括设定教学目标、审
读教学材料、行为示范、实习演练及学习成绩
反馈等环节。
1.
培训效果评估工作包括：
（
1
）确定培训成果衡量标准，即用以评价培
训效果是否有效的依据或尺度；
（
2
）设计培训评估计划，包括评估信息的内
容、来源、时限、搜集整理和分析方法
等；
（
3
）进行培训评估，即根据标准和信息衡量
培训有效性的过程。
2.
对培训项目的结果进行评估时须检核如下一
些问题：
（
1
）培训内容是否按计划及时完成；
（
2
）受训者对所教授的内容掌握程度怎样，知
识和技能有哪些改善？
（
3
）受训者对这一培训项目的反应如何，有什
么样的主观感受；
（
4
）学习培训是否对提高工作绩效有显著影
响，具体表现在哪些方面；
（
5
）培训引起员工工作行为有哪些变化，这
些变化是否有助于组织目标的实现；
（
6
）相对于培训的直接和间接成本来说，培
训投资收益是大是小，等等。
行为与绩效和投资收益的评估是最为重
要的。因为一个培训项目，只有能够导致员
工工作行为改变，并对组织绩效产生积极影
响，才是真正有效率和有效益的。
培训项目检查评估应及时反馈，进行动
态跟踪，以保证不断提高企业教育培训的动
态效果。
二
培训工作管理
应把培训工作管理纳入组织的
HR
战略管理
系统。使培训工作具有长远规划，明确培训
目的性，强化培训的质量控制，选择适当的
培训方法，提高培训效果。
1.
组织的最高当局应对培训工作的意义有深
刻的认识避免
“
说起来重要，做起来次要，
忙起来不要
”
的局面，用战略眼光看培训。
2.
具有切合组织实际的培训计划
把培训工作作为经常性、长期性、战略性的工作。
3.
建立、健全培训管理组织
组织应有专司培训的部门或人员。在现代企
业中，管理组织通常分为三类：
（
1
）传统培训部门；
（
2
）培训中心或企业大学；
（
3
）虚拟培训组织。
4.
严格培训考核
（
1
）强化对培训者的考核；
（
2
）强化对受训者的考核。
5.
保证培训人、财、物的投入
第三节
培训方法及人员开发技术
一
一般培训方法
一般培训方法，是指那些在企业培训中最
常用的具有普遍适用性的培训方式、方法和
技术。大致可分为传统教学法、情景演练法
和网络模拟法。
（
1
）传统教学法，是指通过讲座、录象、幻
灯片和其他视听媒介，向受训者传授有关培训
信息。正规教育常采用此方法。
（
2
）情景演练法，是指通过受训者积极参与
实际情景的演练过程来训练开发特定技能，学
习某种操作方法或模拟有关行为方式等；
（
3
）网络模拟法，是指借助多媒体和互联网
络技术提供的互动性和虚拟化情景来进行模拟
培训。
下面重点介绍情景演练法。
情景演练法主要包括如下六种方法：在职
培训、案例研究、情景模拟、行为示范、经营
游戏和角色扮演。
1.
在职培训（
On the Job Training,OJT
）
在职培训是指在工作过程中边干边学，通过
自学或者向有经验的同事或上司学习取得知识
和技能。
学徒制（
Apprenticeship
）
就是一种最古老、
最常用的在职培训制度。
由于
在职培训与实际工作不分离，随意性
较大，因此为了保证在职培训的有效性需要
采用一些程式化的工作规范。
2.
案例研究
案例研究（
case study
）
是一种提高综合、
分析和解决问题能力的培训方法。
在培训过程中，培训者通过巧妙引导和课
堂讨论，要求参与者就某个工作或生产经营
问题提出书面研究报告，描述问题状况，分
析根源所在以及提出自己关于解决问题的对
策建议，并在与其他受训者相互讨论中进一
步剖析和挖掘案例的深刻内涵和意义，以提
高其综合分析、探索创新及研究评价能力。
在案例研究中，学习者处于积极主动的
地位，对教师的依赖程度降到最低限度；培
训者只起诱导、启发作用，并权变组织和调
控研究讨论过程。
3.
情景模拟（
Simulation
）
情景模拟
主要是侧重于人
—
物关系或物理属
性的实景演练法。
通过模拟现实中的工作片段或处境，让受训
者身临其境地进入工作状态，使他在一个可控
制的无风险环境下实际体验行为过程和后果，
以提高其操作或管理技能。
4.
行为示范（
Behavior Modeling
）
行为示范是一种主要用于有关人际关系和计
算机操作技能方面的培训方法。其基本步骤是：
（
1
）向受训者展示一个做事的行为范式；
（
2
）让受训者在相同情景中模仿关键行为，
扮演模拟情景中的行为角色，进行实际体验；
（
3
）向培训者提供行为模拟情况的反馈意
见，
提出进一步改善行为的建设性指导建议，鼓励
受训者在实际工作中应用所学到的行为方式或
技能。
5.
经营管理游戏（商业游戏）
经营管理游戏（
Business Management
Games
），
是一种主要针对经营管理人员的团队培训方法。
一般是将受训者分成若干经营管理小组，让
他们模拟真实的生产经营单位或公司进行竞
争，作出有关经营管理方面的决策，并允许他
们有各自的博奕对策行为，以提高受训者的领
导能力，培养其团队合作和创新开拓精神。
这种方法生动有趣，在实际培训活动中
深受欢迎，效果一般较好。但毕竟只是游
戏，
也有其实施成本方面的局限。
6.
角色扮演（
Role Playing
）
角色扮演是一种主要侧重训练社会人际互
动技能的情景演练法。
通过让受训者在模拟的情景中扮演相应的
角色，使受训者真正设身处地感受在社会交
往中哪些行为是对的，明白哪些行为会给他
人造成伤害，以及学会如何才能有效地与人
沟通和合作等，由此培养和提高人们对人际
关系互动问题的反映和处理技能。
角色扮演法应力求受训者对真实场景中角
色有真正的体验，避免纯粹做戏表演倾向。
二
特殊开发技术
特殊开发技术是指由一些管理学家或咨询
专家针对特殊的培训目标研究开发出来的专
项训练项目和计划。如潜能开发训练、管理
方格训练、头脑风暴会议训练等。
1.
潜能开发
所谓潜能即隐藏于人的潜意识中的能量。
潜意识开发训练，就是通过内在或外在的
正向或逆向的身心修炼计划项目，达到开发
潜能，提高员工素质的目的。
（
1
）敏感性训练
敏感性训练是开发社会人文方面潜能的训
练技术。
其操作要点是：在行为科学专家的辅导
下，
通过
10
人左右为一个小组的无领导小组自由
讨论方式，帮助来自不同组织、同一组织不
同工作团队或同一团队的成员，在真实的角
色体验和人际关系中互动交往；按照事先拟
好的训练纲要，经过旧态度解冻
—
敏感性体
验
—
新态度巩固三个基本阶段，通过十数次
有循环渐进控制的聚会讨论，以提高受训者
的人际敏感性。
敏感性训练在个人层次上的目的包括：
能够自省自己的情感和动机以及建立更现实
的个人行为标准；正确地感受自己行为对他
人和他人行为对自己的影响；增强对人际差
异的宽容、达观及和平态度。
（
2
）拓展训练法
拓展训练项目以外化型体能训练为先导，将
受训者置于野外各种艰难困苦、具有挑战性的
场景中，以达到磨练意志、克服畏难心理、培
养积极进取人生观和增强团队合作精神的目的。
拓展训练活动通常包括热身准备、挑战
自我、团队协作、高峰体验等四个主要环
节，
一般包括拓展体验、回归自然、挑战自我、
领导才能和团队建设等五种课程。
（
3
）魔鬼训练法
魔鬼训练是一种外化型的逆向挫折训
练，
一般为期七天左右，通过大喊发声、限时背
诵、夜急行军等严酷体能训练项目，培养员
工雷厉风行的工作习惯，百折不挠的拼搏精神
和排除万难的勇气信心。
魔鬼训练法的入门课是让学员自我生涯设
计，回答
“
我从哪里来？
”
、
“
我在何处？
”
、
“
我到哪里去？
”
、
“
怎样达到目标？
”
、以
及
“
达到目标后又怎样做？
”
等五个基本问题
，明确奋斗目标后通过一系列向心理和体能极
限挑战的课程，最大限度地开发学员的潜能。
2.
沟通分析（
Transactional Analysis,TA
）
沟通分析主要用于培养员工自律自省、互动
沟通、理解他人和宽容待人的人际交往能力。
这种教育培训的基本形式有三种：
（
1
）两两交谈，使人学会在工作中以成人的
方式沟通、影响和相处；
（
2
）小组讨论，通过
3-5
人小组讨论，帮助学
员在与人交往中体认自己的人生观、处世态度
和价值取向等；
（
3
）交流分析，基于自我存在状态设想，提
出人生旅途中自我实现的目标和途径。
所谓自我状态，一般有三种内型：
P
型：即家长型，其行为特征是过分保护、冷
淡专断、负责正直等，其行为方式不以
逻辑事实而是以规则、成功经验为基
准；
C
型：即幼儿型，处于这种自我状态的人易受
情感支配，喜怒无常，易发脾气，行为
莽撞不合逻辑；
A
型：即成年型，其行为方式合乎理性，依据
事实数据资料进行逻辑推理，提出解决
问题的办法。
在培训过程中，受训人员必须首先确认自
己和谈话对象所处的
“
自我状态
”
，然后从理
论到实践分析、研究、学习不同自我状态下的
人际沟通模式。
3.
管理方格（
Managerial Grid
）
管理方格技术是根据管理方格理论，企业
管理者行为模式由
“
对人的关心
”
（纵标）
和
“
生产的关心
”
（横标）两个维向给出，
从而可以用九等分刻度标尺的方格来刻画。
1,9
5,9
9,9
1,5
5,5
9,5
1,1
5,1
9,1
管理方格模型
高
高
低
乡村俱乐部管理协作管理
组织人管理
贫乏的管理权威与服从
对生产的关心程度
对
人
的
关
心
程
度
(1,1)
方格
—
虚弱型管理行为；
(9,1)
方格
—
任务型管理行为；
(1,9)
方格
—
快乐型管理行为；
(9,9)
方格
—
团队型管理行为；
(5,5)
方格
—
中间型管理行为。
利用管理方格分析技术基本目标就是将
组织管理者行为发展成
(9,9)
型团队协作管理
模式。
一般要经过以下几个培训阶段：
（
1
）进行方格学习，领会方格行为构架，分
析评论个人管理方格，反思和体会组织管理
中的问题，提出改善管理工作效率的分析和
步骤；
（
2
）进行团队建设培训，目标是学会诊断组
织的协力特性，增强个人管理行为的客观
性，
识别组织效率的改进机会和途径，建立卓越
的组织和个人目标；
（
3
）群际开发，利用一种系统性架构来分
析群体间协调问题，通过解题和决策树揭示
群体间冲突和解决的途径；
（
4
）设计理想的战略组织模式及其实现步
骤；
（
5
）进行总结评估，检查学习培训效果。
4.
头脑风暴（
Brainstorming
）
头脑风暴又称脑力激荡法或智力激励术。其
基本形式是由一组相关专业技术人员组成团
队，
通过集会的形式围绕某一主题进行自由思考和
联想，各自可以无任何约束地甚至是异想天
开地发表看法、设想和提案，这样彼此启发，
相互激荡，知识和信息互补，引发创造性思维
的共振和连锁反应，最终产生个人所无法达成
的创新目标。
头脑风暴法的操作程序如下图：
议题要简单具体
半小时至1
小时
综合评价
确定主持人
自由畅想
分门别类
与会人数10-12
人
迟延批评
去粗取精
衍生新构想
选出最优方案
以量生质
确定
议题
头脑
震荡
筛选
评估
通过头脑风暴法训练，可以促使员工创造
性、想象力和发散思维能力大大提高，还为参
与者分享经验并促进相互信赖提供中介，可以
使所有人的思维模式统一到同一个方向上。这
是作为学习型组织的现代企业（如高新技术企
业）进行创新训练的重要途径和形式，近年来
越来越受到企业家和管理者的重视，并得到普
遍推广和应用。这种方法不仅用于开发新产品
和服务项目，也常用于发展新的管理系统或公
司战略。
七
案例分析
U
公司在职人员培训办法规范
1.
本公司的教育培训权责
a.
举办全公司共同课程的基础培训；
b.
制定公司的培训制度；
c.
确定培训教材；
d.
确定培训讲师；
e.
拟订各项培训费用。
2.
各部门的权责
a.
确定讲师人选；
b.
确定专业性
的培训课程与教材；
c.
检查
本部门的培训效果。
3.
制定培训计划
a.
完成年度培训计划；
b.
将
各部门的培训计划汇总；
c.
确定
培训时间与临时性的培训课程。
4.
培训实施与导入
a.
将材料提前
3
天发给培训人员；
b.
定期召开
检查会议；
c.
准备
培训后的考试方式。
5.
检测与反馈
a.
问卷方式统计培训情况；
b.
面谈方式统计培训情况；
c.
培训自我小结。
本章复习思考题：
1.
培训工作的基本流程是什么？
2.
如何进行培训需求分析和培训效果评估？
3.
人力培训的一般方法和特殊开发技术方法
主要有哪些？
4.
联系本单位实际论述员工培训对企业的重
要意义。
5.
试分析影响企业培训效果的因素有哪些？
怎样从管理角度提高培训的效益？
6.
试述培训与企业文化的关系。