优秀课件笔记之招聘中的焦点问题透视

招聘中的焦点问题透视
一
金锁能配上好钥匙吗
越是宝贵的东西越难辨别，人才资源也是
如此。
1
优秀就一定是合适的吗？
2
人才招聘得越多越好吗？
3
吸引人才的要素到底是什么？
招聘人才如同金锁配钥匙，检验钥匙是否合
适不仅要有理念，更要有科学方法
二
招聘也要营销吗？
企
业：苦苦寻觅，难遇良才
求职者：奔走与各个求职场所，却难找到中意的企
业，
“
对面无缘相见
”
到底为何？
追
问：市场管理？
求职者？
招聘营销？
1.
“
策划
”
招聘广告
2.
“
策划
”
招聘职场
3.
“
策划
”
招聘面试
4.
“
策划
”
试用期
三
招聘与企业文化如何匹配？
（一）企业文化对招聘的影响
企业招聘和企业文化之间有一种密不可分、
相互联系、相互影响、和相互制约的关系
1.
企业文化不同，招聘的对象不同
2.
企业文化不同，招聘的方式和途径不同
3.
企业文化不同，招聘的策略组合不同
在招聘之前应作出的策略决定：
1.
招聘员工的人数；
2.
要涉足的劳动力市场；
3.
应采用的雇佣方式；
4.
所需员工的知识、技能、能力、精力；
5.
招聘中法律因素的影响；
6.
是否需要委托代理机构；
7.
职务空缺的信息如何传递；
8.
招聘工作的力度等
企业文化按行业的分类
高风险，反馈慢（攻坚文化） 高风险，反馈快（强人文化）
石油、航空
仔细权衡、周密策划、深思熟
虑、有远大志向
广告、影视、出版
坚强、乐观、进取心强
低风险，反馈慢（过程文化）
低风险，反馈快（拼命干，尽
情玩文化）
银行、保险、公共事业
注意过程个细节、遵纪守时、
谨慎周到、稳定保守
房地产、批发、餐饮
服务周到
企业文化的不同，直接导致企业采用不同招聘
策略：
1.
高风险、反馈慢的企业：石油、航空
2.
高风险、反馈快的企业：广告、影视、出版
3.
低风险、反馈慢的企业
：
银行、保险、公共事业
4.
低风险、反馈快的企业：房地产、批发、餐饮
（二）企业文化对招聘的匹配
1.
招聘对企业文化的形式举足轻重
2.
招聘对企业文化的持续发展意义重大
3.
招聘对企业文化的扩散至关重要
（
1
）向内扩散：企业文化向内部员工的扩散
（
2
）向外扩散：企业文化向社会的扩散
第四章
人员招聘与录用
招聘是组织吸引应聘者，并从中选拔、
录用组织所需的
HR
的过程
第一节
招聘与录用概述
一
.
招聘与录用的政策及原则
（一）人员录用之前应确定的政策
1.
确定组织需要选聘多少人员；
2.
确定是内部选拔还是外部选拔，二者结
合的话，各占多大比例合适
？
3.
确定组织需要具备何种知识、技能与行
业经验的人员；
4.
应广泛传递有关职务空缺的信息；
5.
确定招聘的力度。
（二）招聘原则
1.
因事择人
应严格按组织的
HR
计划招聘人员。招聘
计划应建立在严格的工作分析和
HR
计划基
础上；
2.
公开
公开指公开招聘信息和招聘方法，
便于监督；
3.
平等竞争
对应聘者一视同仁，通过考核竞争
选拔人才；
4.
用人所长
应本着
“
人尽其才
”
、
“
事得其人
”
、
“
量才使用
”
的原则，客观看待应聘者
短处，用人长处；
5.
选聘条件适度
实际操作中，既要能够招聘得到理想
的员工，又要考虑招聘成本，提高招聘
效率；
6.
注重人员潜力
招聘中，并不是所有岗位都要讲求行业
经验，一味压缩或省去培训成本，更应注
重人员潜力和可塑性。有时
“
拿来就用
”
的人并非最好的人。
二
招聘程序
在招聘程序中，
HR
计划和职务（岗位）
说明书是招聘的依据。
HR
计划决定了招聘
的时间、人数和岗位；而职务说明书则明
确了对招聘人员的要求，招聘计划建立在
二者基础之上。
招聘程序如下图所示：
招聘计划
●时间
●岗位
●人数
●任职资格
人力资源
计划说明
书
录用
●作出决策
●发出通知
选拔
●初步筛选
●笔试
●面试
●其他测试
评价
●程序
●技能
●效率
招募
●了解市场
●发布信息
●接受申请
确定合理招聘程序的具体工作：
1.
设置工作岗位
a.
明确这项工作需要什么（
技能、知识、经验）
b.
起草工作说明书
2.
进行工作描述
a.
工作名称
b.
工作的目标
c.
员工如何报到及向谁报到
d.
主要任务责任
注：工作描述要能达到使广大员工明确他
们应该做什么的目的
3.
确定要招聘谁，制定工作人员应具备的
基本工作能力
a.
经验
b.
健康
c.
学位
d.
能力
e.
性格
4.
确定能够吸引合适人员的基本方法
a.
确定所做的是在一个较大的范围内选聘
人才；
b.
确定好招聘广告篇幅的大小，防止由于
过小而失去一定吸引力，也要防止过大
而把潜在应聘者吓跑；
c.
选择好招聘的媒体；
5.
确定出有效的招聘广告，广告中至少要
包括以下内容：
a.
你是什么样的企业（单位）；
b.
你是做什么的；
c.
招聘职位与工作内容；
d.
招聘人员的具体条件；
e.
薪酬与工作时间。
6.
准备好即将开始的面试
a.
了解有关申请人员；
b.
记下要问的主要问题及相关主要信息；
c.
认真思考申请人可能要问到的问题；
d.
如果遇到的申请人在某些方面比较薄弱，
但同时又有一定的可塑性，不妨可考虑
在以后提供必要的培训来改进其不足。
并在面试时将这个想法透露给应聘人员，
以增强他的自信心。
e.
考虑一些灵活性的问题以吸引优秀的应
聘人员
7.
确定选聘方法
a.
准备各种心理测验问题；
b.
准备现场演讲的主题；
c.
准备让应聘者扮演企业工作人员处理问题的
考试内容，以检查应聘者解决具体问题的能
力；
d.
准备实际问题，以使应聘人员来解决这些实
际问题，从而分析他们解决问题的能力；
e.
准备一个或几个具体问题，向应聘人员提
出，让他们回答以了解他们的分析思路
8.
招聘完成后，回顾招聘过程中存在的不足，
修改招聘程序，正式确定招聘流程，以备将
来使用。
三
招聘途径
组织招聘的目标，应是能够吸引尽可能
多的人来应聘。所以招聘的途径将影响应
聘人数和质量。但招聘途径不外乎两种：
即外部招聘和内部招聘，二者有利有弊。
利弊如图所示：
内部招聘外部招聘
优
点
①
了解全面，准确性高；
②
可鼓舞士气，激励员工进取；
③
应聘者可更快适应工作；
④
使组织培训投资得到回报；
⑤
选择费用低。
①
人员来源广，选择余地大，有利于
招到一流人才；
②
新雇员能带来新方法、新思想；
③
当内部有多人竞争难以作出决策
时，向外部招聘可在一定程度上平
息或缓和内部竞争者间的矛盾；
④
人才现成，节省培训投资。
缺
点
①
来源局限于企业内部，水平有限；
②
容易造成“近亲繁殖”；
③
可能会因操作不公或员工心理
原因造成内部矛盾。
①
不了解企业情况，进入角色慢；
②
对应聘者了解少，可能招错人；
③
内部员工得不到机会，积极性可
能受影响。
（一）内部招聘方法
1.
内部招聘的人员来源：
组织内公开招募：面向组织内的全体人员
内部提拔
横向调动
面向组织内的部分人员
岗位轮换
2.
内部招聘的方法
（
1
）利用组织内
HR
信息系统（人事档案
资料）搜寻候选人；
（
2
）发布招聘广告，组织内公开招聘；
（
3
）由管理层指定
（二）外部招聘的方法
1.
发布广告
关键：媒体选择和广告设计
2.
通过中介公司
人才交流中心
职业介绍所
劳动服务中心
猎头公司（
Head Hunter
）：
获取高级人才
3.
上门招聘
如：到各类学校、人才交流会现场等
4.
推荐
通过组织内的员工、客户、合作伙伴等
推荐人选
尤其是员工转介员工的办法，可节省招
聘费用，可靠度较高
5.
网上招聘
第二节
人员选拔与测评
人员选拔主要根据以下两类信息：
•
知识
技能
能力
•
人格
兴趣
偏好
人事测评是指测评者采用科学方法。收
集被测评者在主要活动领域中的表征信息，
对某一素质测评目标系作出价值判断的过程
一
测评方法
1.
申请表
这是人员选聘初始阶段的筛选工具。主
要用于收集有关求职者背景和现在情况的信
息，以评价求职者是否满足最起码的工作要
求。
申请表基本内容：
（
1
）应聘者现在和过去的工作经历；
（
2
）受教育情况；
（
3
）培训情况；
（
4
）能力特长；
（
5
）职业兴趣。
申请表个人简历
优
点
直截了当
结构完整
限制不必要的内容
易于评估
开放式，有助创新
允许申请人强调他认为重要的内容
允许申请人点缀自己
费用较低
缺
点
封闭式，限制创造性
制定和分发成本较高
申请人可能会略去某些重要内容
可以过度包装
难以评估
申请表与求职简历的利弊比较如下：
2.
笔试
笔试主要用于测试应聘者的知识和能
力，也可测试应聘者性格、兴趣等要素。
知识、能力的检测包括两个层次：
（
1
）一般知识和能力
社会文化知识
智商
语言理解能力
数字才能
推理能力
记忆力等
（
2
）专业知识和能力
业务知识
管理（能力）
人际关系能力
观察力等
3.
工作模拟
主要用于模拟实际工作情景，通过使应
聘者参与，而对其作出评价（该法也可以
说是一种工作角色的扮演）。
该法设计成本较高。
常有以下具体方法：
（
1
）公文筐测法；
（
2
）无首领小组讨论法；
（
3
）商业游戏（参与案例）
4.
评价中心
该法最早用于军队挑选军官或间谍人员
后用于企业或其他组织
评价中心是由
n
种工作模拟方法组合而
成，利用现场测试或演练，由评估人员观
察应聘者的具体行为，并给予评分。该法
实质上是
“
一揽子
”
测评方法，适用于复
杂的属性和能力测试。通常由评审员集体
对某个受试者作出评价。
对不同的（管理）技能采用不同的方法：
（
1
）经营管理技巧：文件筐测试法
（
2
）人际关系技巧：无首领小组讨论法
（
3
）智力状况：笔试法
（
4
）工作恒心：文件筐法、无首领小组讨论、
商业游戏均可
（
5
）工作动机：想象能力测验、面试、模拟
（
6
）职业发展方向：想象能力测验、面试、性
格考查
（
7
）依赖他人的程度：想象能力测验法
5.
面试
最常用、必不可少的测评方法
（
1
）面试分类
按面试的结构化程度分：
a.
结构化面试
面试前设计好问题和有关细节（问题清
单），按问题清单面试。
适用范围：一般员工和一般管理人员
①
b.
非结构化面试，也称漫谈式
主试人与应试人随意交谈，这实际是一种高
级面谈，以便从多方面了解应试者。
适应范围：招聘高级管理人员或其他高端人才
根据对面试的控制方式分：
a.
一对一面试与多对一面试
前者是一个考官面试一个应聘者；
后者是多个考官面试一个应聘者。
②
b.
多轮（连续）面试与一次性面试
多轮面试：通常先让人事部门面试，再
由用人部门面试，最后由高层管理面试
一次性面试：由面试小组主持，小组中
的成员来自各方面
c.
计算机面试与人工面试
（
2
）面试规范
为提高面试的有效性，减少主观性，应
建立面试的专门制度，使面试规范化。
应注意：
以工作分析确定工作要求；
根据工作分析结果设计面试问题；
编制面试评价表，主试人按评价表的具
体项目评价一个应聘者
②
①
③
主试者应经过培训，能客观评价；
保持轻松的面试氛围。
（
3
）面试技巧
主试者不要提带本人倾向性的问题；
尽可能提与应试者过去行为有关的问题；
提出问题应让应试者用其言行实例来回
答；
避免提引导性问题。
④
⑤
④
①
②
③
（
4
）影响面试的因素
第一影响或首回效应；
对比效应；
晕轮效应；
负面效应；
面试者缺乏工作的相关知识；
非言语行为的影响。
①
②
③
④
⑤
⑥
6.
心理测验
指在控制的情境下，向应试者提供一组
标准化的刺激，以所引起的反应作为代表
行为的样本，从而对个人的行为作出评价。
心理测验的内容：
成就测验：鉴定实际能力的高低，可笔
试或现场操作；
①
性向测验：性向指个人的潜在能力，而
不是实际能力；检测应试者可能的发展
前景或可能具有的能量；
智力测验：检测应试者的思维能力、学
习能力、适应环境能力；
人格测验：检测应试者生理特质、气质、
能力、动机、兴趣、价值观、社会态度等
②
③
④
7.
体检
委托医院作应聘者身体状况检查；
8.
背景调查
通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。
对关键岗位和重要岗位的员工应作背景调查。
二
测评方法的使用
前面提到的
8
种方法均可用于选拔潜在
员工，具体使用哪些测评方法应权衡岗位
特点、相关信息、时间、招聘费用等因素。
而不同方法的结合使用，效果更佳，同时
也可节省费用。
常用结合模式：
1.
多级障碍式
每一种测试方法都具淘汰性，应聘者在
每种测试中都要达到一定水平（名次），
才能入选。即
“
过五关，斩六将
”
式
2.
补偿式
不同测试的成绩可以互为补充，最后根
据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用
决策
3.
结合式
有些测试为淘汰性，有些可互为补偿。
通常应聘者通过淘汰性测试后，才能参加
补偿式测试。
三
测评的信度和效度
测评方法的效度和信度直接影响录用决策。
1.
信度
指测试结果的可靠性或一致性。即一次
又一次的测试都能得出同样的结果，或不
产生错误，或产生同样错误。
重测信度或称稳定性系数
即用同一种测试方法对一组应聘者在
两个不同时间进行测试的结果的一致性。
复本信度或称等值性系数
指用两个测验复本（功能相同但题目内
容不同）来测验同一群体，被试人在这
两个测验上得分的相关性。复本信度的高
低反映了这两个测验复本在内容上的等值
性程度。
①
②
内部一致性信度
反映同一测试内部不同题目的测试结
果是否具有一致性。
评分者信度
指不同评分者对同样对象进行评定时
的一致性。
③
④
2.
效度：即有效性或精确性
内容效度
即测试方法能真正测出想测内容的程度
效标关联效度
或标准相关有效性
指选择工具能否根据重要标信准确预测
工作表现，或根据测试标准得到的测试
分数与根据实际工作标准得到的标准分
数之间的关系。
①
②
构想效度
指测验能够测量到理论上的构想或特质的
程度。
注：构想主要指抽象的、假设性的概念或
特质，如：智力、创造力、言语流畅性等
构想效度所关心的是：测验是否能正确反
映理论构想特性。
③
四
招聘实际工作中应注意的问题
（一）招聘中易出现的几个惯性错误
1.
单纯的依赖面试来评价应聘者，而面试所
得信息的准确率有时不足
50%
；
2.
总以成功员工作为参照物来进行比较，其
实人与人是不同的，优势上的差异也很
大；
3.
单纯评价应聘人员个性方面而忽视对职业
技能方面的评价。实际上技能经验或职业
知识已被证明在现代社会中越来越重要；
4.
忽略应聘者过去的工作经历，但工作经历
是应聘者快速开展工作的关键基础；
5.
不注重研究已有岗位中过去工作者的失败
原因，而这对招聘合适的新员工很有益处。
（二）灵活把握选聘标准
1.
要坚持严格选拔的选聘标准。如能力、品
质、思维以及时间观等因素都是考察的范
围；
2.
要不断寻找不同领域中最优秀的人才，并
想办法把他们招聘过来；
3.
要确定适合自己选聘人才的重要前提条件。
下面几个通用条件可供参考：
a.
敬业精神
b.
专业能力
与学习能力
c.
反应能力
d.
个人品质
e.
交流能力
f.
团队精神
g.
环境适应能力
h.
自我了解的程度
i.
健康的体质
4
.
确定用科学的方法招聘员工。不论是间
接选拔还是直接选拔，都应当注意选拔
的方法要有科学性；
5.
要确定招聘的思路，即以适用为原则，
要客观的看待文化程度这一问题，企业
要有唯才是举的魄力。有时文化程度过
高不见得就适用，知识与能力之间需要
过渡和实践；
6.
要建立通过考评来识别所招聘人才的标
准。
（三）招聘管理人员需重点考虑的问题
1.
个人素质
a.
精力旺盛，行动敏捷；
b.
学习能力、判断能力、思维能力与专注力；
c.
责任心、自知之明与忠诚度；
d.
专业知识；
e.
管理经验；
f.
从事管理工作的欲望。
2.
管理能力
a.
技术能力；
b.
组织、
协调能力；
c.
计划
能力与认识能力；
d.
鼓励
与表率能力。
3.
现有管理人员的储备和开发
a.
外部招聘；
b.
内部
提升
（告诉管理人员有被提升的可能性）
（四）招聘员工需要注意的几个问题
1.
简历只能起到大致了解应聘者的目的，
简历代表不了应聘者；
2.
客观地看待学历问题，有时工作经历要
比单纯的学历更为实用；
3.
认真考虑应聘者的个性问题，要联系个
性特征与岗位间的关系，以最大限度地
发挥应聘者的潜力；
4.
有必要让应聘者更多的了解招聘企业或单
位，因为招聘是一个双向选择的过程招，聘者
也需要营销；
5.
为了全面的把握应聘者，应提供必要条件给
予他们更多的表现机会；
6.
要注意自身的面试形象，因为面试者形象代
表了企业或单位形象；
7.
面试安排要周到，诸如适合双方的时间与地
点。
案例分析：
KU
公司招聘面试管理分析
1.
KU
公司始终能招聘到理想的员工，这要
得益于其多年来在面试管理方面做的不懈
努力。在
KU
公司，只有具备以下条件的人
才能作为考官去面试应聘者：
a.
给应聘者留下亲切的印象并争取能够很
快地与应聘者进行轻松交流；
b.
公正的对待每一位应聘者；
c.
对企业各方面情况都要有所了解；
d.
有彻底了解应聘者的方方面面情况的耐
心。
2.
KU
公司也很重视怎样才能从面试中获得
尽可能多的有关应聘者的资料。在
KU
公
司的面试进程中，下面的这些资料是考
官必须要获得的：
a.
有关应聘者个人能力的资料，如：组织
能力、交流能力、与决策能力等等；
b.
有关
应聘者忠诚度的资料；
3.
KU
公司对面试前的一些细节工作也做了
很明确的规定，比如，要确定面试的种
类（初试、复试与面试的环节）；确定
面试地点与时间，准备面试表格；确定
面试过程中可能要用到的一些技巧，如：
发问、倾听或必要的沉默等；确定面试时
必须要问到的一些问题，如家庭、个性、
教育、工作经验、个人抱负等。
本章复习思考题：
1.
简述人员招聘的一般程序。
2.
内部招聘和外部招聘各有何利弊？如何
综合运用两种招聘途径？
3.
简述人员招聘的主要原则。
4.
人员招聘的主要技术方法有哪些？
5.
什么是测评的信度和效度？
谈谈你单位人员招聘中的经验和教训。